接触ERP项目实施3个年头，从项目启动到参与直到项目上线，再到项目实施不断完善，从最初的项目实施助理到现在的实施顾问。在ERP项目实施的过程中，经历了很多，也积累了一些自己的方法与理论。 以下谈谈ERP实施的一点心得：

一、实施顾问方面:

1、实施前不要过大的夸口。现在一些咨询公司，为了拿下项目，对客户夸下海口，既能解决这个又能解决那个，把ERP说的很神奇，让准备上ERP的客户对ERP充满了信心。这方面我觉得ERP只是一个工具，工具使用的好坏完全取决于使用者。好比武器，放在好人手里，会起到自我保护的作用，一旦落到坏人手里，则会危害社会。所以，一开始咨询公司把ERP说的那么神奇，不单单会给客户养成心里依赖，认为ERP是万能的，同时也会给实施公司的实施带来很多麻烦，容易造成双方矛盾，导致实施过程艰难，尤其是实施后期，一旦达不到客户的要求，就会互相推委，最后矛头指向系统本身，ERP系统会很“冤枉”的。

2、实施前，要考虑一下客户要上ERP系统的目的。在中国，不少企业上ERP是冲着ERP的名声去的，抱着上市的需求或者其他造势的目的才选择了ERP，而少部分是为了完善管理，规范流程才上ERP的。实施方应该事先了解一下情况，对于目的不纯的企业，我感觉同样不要夸下海口，这类企业不会很重视系统，一把手同样也不会参与到实施过程中，通常会派一个小领导带着一帮小毛孩，跟着实施顾问边学边做，遇到问题却解决不了，这样会给实施过程带来很大麻烦，同样会严重影响实施效果。

3、实施过程通常分为需求调研，调研文档，实施文档，开始实施，实施验收，后期支持。我感觉最关键的是需求调研，同样也是最难的。没有参与实施的人可能会觉的ERP系统一点也没有接触过，这应该是最难的，其实不然，做不好需求调研，了解不全客户的需求以及现有情况，不能在一开始将不规范不正确，存在的隐患避除的话，后期接踵而至的会是无穷无尽的推倒、修改，再推倒、再修改。这点我深有体会，需求调研匆忙的做完后，开始了第一次实施，结果效果达不到要求，只是让跟着项目的小毛孩们了解一些简单的系统配置。最后顾问们做的实施文档完全否定，重新做了新的文档，才满足了部分的需求，项目才得以继续进行。

二、配合方面

1、ERP系统是双方面的事，这点要牢记。很多企业上ERP存在一个观念“我给你实施公司钱了，剩下的你就要全给我办好了”。要知道每个企业有每个企业的特色，顾问是不可能会了解企业所有的特色，最了解企业的是企业内部的员工，尤其是关键员工，所以实施过程中少不了双方的配合。员工详细描述企业的流程及特色，顾问针对描述提出合理的解决方案和实施方案，然后进行讲解，双方经过反复的协商，达成一致的意见，再开始实施。这样同样会避免以后的反复修改，最大限度的保证项目的顺利进行。同样，在系统上线运行的一段时间内，会碰到终端用户的种种要求，恨不得点一个按钮，系统就能把所有工作都完成都实现，并且还能按照不同人的不同喜好显示出来，针对这点，我认为ERP项目不是扯皮的项目，必须要有一定的力度，对于一些不合理的要求一定要给予坚持的否定，项目经理一定要把好管控，一旦开了头，之后会有无穷无尽的麻烦和要求。

三、项目组

1 、说说企业内部的项目组成员应该怎么做吧。个人认为，在项目实施初期，项目组成员会是一头雾水，根本不知道自己再干什么。这就要求项目组成员一定要有耐心，毅力，对于顾问们要求的工作不懂的可以先放下，记录下，等系统上线后，再回过头看这些问题，你会觉得豁然开朗，一切问题都已经不是问题。如果说一个项目组成员成长最重要的时期,我认为不是项目一开始,而是项目后期,尤其是上线的时期以及最初的维护时期.我曾经差点犯下错误,学会了配置菜单、配置系统，就认为很了不起了，就想跳出去，现在想想，很庆幸当时没有做出错误的决定，在上线和维护的初期，问题是最多的，只有通过不断的发现新问题，解决新问题，成长才是最快的。

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